ทักษะการโค้ช VDO

เทปบันทึก สัมภาษณ์ ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ  ในรายการ Club Jobber

การโค้ช (Coaching)

การโค้ชผู้บริหาร (Executive Coaching)

 บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การพัฒนาผู้บริหารในรูปแบบการโค้ชกำลังเป็นที่นิยมทั้งในและต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบที่ผู้บริหารมีโค้ชมืออาชีพเข้ามาเป็นผู้ช่วยหรือคู่คิด หรือการพัฒนาให้ผู้บริหารเป็นโค้ชในองค์กร เพื่อใช้การโค้ชเป็นหนึ่งวิธีในการบริหารจัดการทีมงานของตนเอง ปัจจุบันองค์ความรู้ด้านการโค้ชเป็นระบบ และมีการวิจัยสนับสนุน มีวารสารตีพิมพ์งานวิจัยในต่างประเทศเฉพาะด้านการโค้ชผู้บริหารระดับสูงมากกว่า 55 ฉบับ ในต่างประเทศมีสถาบันการศึกษาที่เปิดให้เรียนระดับปริญญาด้านนี้โดยเฉพาะ

hero3

การโค้ชผู้บริหาร (Executive Coaching) หมายถึง กระบวนการการพัฒนาในรูปแบบตัวต่อตัว เพื่อเพิ่มศักยภาพของผู้บริหาร โดยมักเป็นความสัมพันธ์แบบเป็นทางการ ระหว่างหน่วยงานที่ว่าจ้าง ซึ่งอาจเป็นฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือผู้รับผิดชอบด้านศักยภาพผู้บริหาร และมีโค้ชผู้บริหาร และแน่นอนคือผู้บริหารที่ได้รับการโค้ช ซึ่งส่วนใหญ่แล้วมักเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบหรือผลกระทบต่อผลงานและบรรยากาศของทีมและขององค์กร

การสำรวจจากสถาบันต่างๆ เช่น มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด (ค.ศ. 2009) เผยว่า โค้ชผู้บริหารมักได้รับการว่าจ้างไปช่วยผู้บริหารในด้านใดบ้าง

  1. ช่วยพัฒนาความสามารถของผู้บริหารระดับต่างๆที่มีศักยภาพในการเติบโตต่อไปขององค์กร  
  2. โค้ชทำหน้าที่คล้ายๆเป็นกรรมการหรือคนกลางที่ผู้อื่นมักขอความคิดเห็น มุมมองเกี่ยวกับด้านกลยุทธ์ต่างๆ ขององค์กร
  3. โค้ชช่วยปรับเปลี่ยนพฤติกรรมที่ตกรางบางประการของผู้บริหารที่อาจส่งผลต่อคนรอบข้างและองค์กร
  4. โค้ชช่วยเพิ่มสมรรถนะในการผลักดันและขับเคลื่อนทีมงานของผู้บริหารให้เกิดประสิทธิผล

อบรมการสื่อสาร หลักสูตรการสื่อสาร

นอกจากชื่อเสียงและการบอกต่อแล้ว คุณสมบัติของโค้ชที่องค์กรมักมองหานั้น มักพิจารณาคุณสมบัติเช่น 

หนึ่งสมรรถนะหลักของโค้ชและความเข้าใจในกระบวนการโค้ช ถ้าเราอิงจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ก็จะมีสิบเอ็ดข้อ สถาบันอื่นๆก็นิยามออกมาคล้ายกัน  โดยพื้นฐานแล้วโค้ชที่ดีเชื่อในศักยภาพของคน และเข้าใจว่ากระบวนการโค้ชเป็น การเปลี่ยนแปลงจากภายในตัวหรือแรงจูงใจของผู้ได้รับการโค้ช (inside-out)  มากกว่าจากแรงจูงใจภายนอก (outside-in) ถึงแม้บางครั้งจะพิจารณาการสนับสนุนจากสิ่งแวดล้อมบางประการ

สองคือ มีพื้นฐานจิตวิทยาบ้าง หรือเข้าใจปัจจัยที่หล่อหลอมพฤติกรรมของคน

สามเป็นผู้ที่บริหารจัดการสัมพันธภาพระหว่างบุคคลได้ดี มีทักษะการสื่อสารและสร้างปฏิสัมพันธ์ เป็นตัวอย่างที่ดีของผู้ที่มีวุฒิภาวะทางอารมณ์  เพราะพฤติกรรมผู้บริหารระดับสูงมักมีผลกระทบต่อภาพใหญ่ด้วย     

สี่เป็นเรื่องจริยธรรม วางตัวน่าเชื่อถือ เป็นที่ไว้วางใจและเก็บความลับได้

สำหรับโค้ชผู้บริหารระดับสูง องค์กรมักมองหาเพิ่มอีกข้อคือ โค้ชเข้าใจธุรกิจ ระบบและพลวัตรขององค์กรได้ดี มองภาพใหญ่ได้ สื่อสารกับผู้บริหารระดับสูงได้เข้าอกเข้าใจกัน

กระบวนการโค้ช เริ่มจากการพูดคุยกันก่อน เพื่อความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกัน จากนั้นโค้ชจะสื่อสารให้เข้าใจขั้นตอนและกระบวนการ  ข้อจำกัด  ความโปร่งใส  และความหมายของการโค้ช นอกจากนี้ ยังมีเรื่องความรับผิดชอบที่ผู้บริหารต้องมีคืออะไร  ประเด็นหรือเป้าหมายการพัฒนาเป็นด้านใด ตกลงกันว่าจะใช้ระยะเวลาเท่าไหร่ การเข้าใจให้ตรงกันตั้งแต่ต้นสำคัญต่อกระบวนการที่ตามมา หลังจากการโค้ช มักมีการประเมินผลซึ่งขึ้นอยู่กับข้อตกลงตั้งแต่ต้น ว่าจะทำอย่างไร   

ความสำเร็จในการโค้ชขึ้นอยู่กับตัวผู้บริหารเองด้วย โค้ชซึ่งมีชื่อเสียงระดับโลก บางท่านเช่น ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) โดยปกติไม่รับค่าตัว ถ้าผู้บริหารไม่เปลี่ยนแปลงหลังจากการโค้ช ดังนั้นท่านจะคุยกับผู้บริหารให้มั่นใจก่อน และประเมินว่าเป็นผู้ที่โค้ชได้หรือไม่  อีกทั้งมีความตั้งใจที่จะพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงหรือไม่  ไม่เช่นนั้นท่านก็จะแนะนำให้ติดต่อโค้ชท่านอื่นหรือใช้วิธีอื่นๆในการพัฒนาแทนนะคะ

การโค้ชผู้บริหาร โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

 

Official website:  www.aclc-asia.com

Contact us:

(66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

การโค้ช Coaching

การโค้ช VDO

การโค้ชในองค์กร 

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ ได้รับเชิญบรรยายใน International Conference – PMAT 50th Anniversary

 

 

 

Official website, please click:

http://www.coachtrainingasia.com

การนำการโค้ชมาใช้ในองค์กร แพร่หลายและเติบโตต่อเนื่อง การสำรวจของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ชี้ให้เห็นผลลัพธ์เมื่อเปรียบเทียบ ปี 2557 กับ 2558  องค์กรจากหลากหลายประเทศที่ร่วมการสำรวจมีการใช้การโค้ชสูงขึ้นต่อเนื่อง

  • โดยร้อยละ 84 ใช้วิธีพัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้จัดการในองค์กร (Manager as Coach) เพื่อให้สามารถโค้ชสมาชิกในทีมตนเอง
  • ร้อยละ 65 ใช้การว่าจ้างโค้ชมืออาชีพจากภายนอกมาโค้ชผู้บริหาร (External Coach)
  • ร้อยละ 57  ว่าจ้างหรือสร้างโค้ชสำหรับเฉพาะในองค์กรตนเองขึ้นมา (Internal Coach)

ดังนั้นจึงเกิดคำถามบ่อยๆว่า การโค้ชนำมาซึ่งความคุ้มค่าจริงหรือ

ศูนย์วิจัย (Research Center) ของ Organization Navigation Dynamics พาร์ทเนอร์ระดับสากล ของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล (AcComm & Image International) เผยผลการศึกษาความคุ้มค่าของการโค้ช(Coaching) โดยติดตามศึกษาผู้บริหาร 500 คนจาก 12 ประเทศ รวมองค์กรที่ต่างอุตสาหกรรมและธุรกิจกว่า 10 ประเภท โดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้บริหารกลุ่มนี้ ทั้งสามด้านสำคัญ คือ หนึ่งประสิทธิผลด้านพัฒนาตนเอง สองด้านพัฒนาสัมพันธภาพในทีม และสาม ในภาพใหญ่คือด้านประสิทธิผลขององค์กร  โดยประเมินก่อนและหลังการโค้ชด้วยเครื่องมือการโค้ชที่ครอบคลุมทุกด้าน  ผลที่ออกมาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในทุกด้านดังที่ปรากฏในชาร์ทนี้   

(Organization Navigation Dynamics เป็นองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการโค้ชที่มีประสบการณ์กว่า 25 ปี มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มีผลงานการโค้ชที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอันดับ Fortune 100)  

หลักสูตร Coaching and Mentoring

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรานำการโค้ชมาใช้พัฒนาผู้บริหาร หรือผู้บริหารใช้การโค้ชในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา การโค้ชไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถใช้แล้วเห็นผลที่คาดหวังได้ทันที หากต้องการความคุ้มค่า นอกจากมีการประเมินผลคล้ายดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีสิ่งที่คุ้มค่าต่อการใส่ใจอีกสามข้อคือ หนึ่งการเริ่มต้นควรชัดเจน  สองมีการติดตามผลต่อเนื่อง และสามมีเครื่องมือที่ขยายผลได้

หนึ่ง การเริ่มต้นที่ชัดเจน หมายความว่าอย่างไร  ผู้ได้รับการโค้ชจำเป็นต้องเข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และไม่ใช่อะไร  ในหลักสูตร Coaching and Mentoring  ผู้สอนควรแยกแยะให้เห็นชัดว่า Coaching and Mentoring  ต่างกันอย่างไร  กระบวนการและผลลัพธ์ที่ต้องการ มีอะไรที่เหมือนหรือแตกต่างกัน

การโค้ชไม่ใช่การสั่งหรือบังคับให้ทำ แต่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการช่วยให้บุคคลเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา อย่างมีแรงบันดาลใจ โดยได้รับโอกาสในการนำศักยภาพในตนเองออกมาใช้สูงสุด การโค้ชเน้นการเปลี่ยนแปลงที่มีความสมดุลที่รวมถึงความคิด และความรู้สึก ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบชั่วครั้งชั่วคราว  ดิฉันเคยได้ยินจากเพื่อนว่า มีผู้บริหารในองค์กรที่พบกับโค้ชผู้บริหารครั้งแรกแล้วขอเปลี่ยนโค้ชทันที เพราะไม่เข้าใจว่าจ้างโค้ชมา แล้วมานั่งถามทำไม แทนที่จะช่วยแนะนำให้คำตอบได้ ก็เลยต้องจากกันไปในที่สุด

สถานการณ์เช่นนี้แก้ไขได้คือ หากโค้ชจะถาม จึงควรบอกก่อนว่าถามเพื่ออะไร และมีประโยชน์อย่างไร ระหว่างทางการโค้ช หากต้องการคำตอบจริงๆ โค้ชช่วยได้โดยใช้วิธีการนำเสนอเครื่องมือที่สร้างสรรค์ หรือเสนอทางเลือกในรูปแบบที่ดีที่สุดต่อการเรียนรู้ของผู้ได้รับการโค้ช ดีต่อการนำไปต่อยอด และที่สำคัญคำนึงถึงว่าผู้รับการโค้ชได้รับการสนับสนุน มากกว่าการยึดว่าต้องถามเรื่อยๆไป  เพียงแต่โค้ชต้องรู้ว่าตนเองกำลังอยู่ในบทบาทใด เป็นโค้ชหรือปรับไปเป็นกึ่งที่ปรึกษา ทั้งคู่คุยตกลงกันให้ชัดเจน

สำหรับการนำการโค้ชไปใช้ในองค์กร เช่น เพิ่มทักษะการโค้ชให้ผู้บริหาร (Leader as Coach) ควรแยกแยะให้ชัดเจนว่า เมื่อไหร่ต้องใช้วิธีการโค้ชกับผู้ใต้บังคับบัญชา(Coaching) เมื่อไหร่ต้องใช้การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)

สอง การติดตามผลต่อเนื่อง ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith)  กูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับโลก ที่เรียกกระบวนการโค้ชของตนเอง ว่าเป็นการโค้ชเพื่อผลลัพธ์ ท่านนี้เน้นกระบวนการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยพิสูจน์แล้วจากการศึกษาผู้ที่ผ่านการอบรมภาวะผู้นำแปดหมื่นหกพันคน ผู้ที่ติดตามผลต่อเนื่องสม่ำเสมอโดยมีผู้ร่วมทางคอยเป็นกระจกสะท้อนเคียงข้างให้ ได้รับการประเมินถึงประสิทธิผลภาวะผู้นำที่สูงขึ้นได้ชัด ซึ่งตรงข้ามอย่างสิ้นเชิงกับผู้ที่ไม่มีการติดตามผล

อีกประการคือ การเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชบางอย่างเป็นเรื่องง่าย ในขณะที่การโค้ชเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนอุปนิสัย และความเชื่ออันเป็นข้อจำกัดที่ตนเองสร้างขึ้นมา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความต่อเนื่อง และผู้รับการโค้ชบางคนอาจต้องการการสนับสนุนระหว่างทาง เพื่อให้อยู่ในโซนเรียนรู้ กล้าลองผิดลองถูก(Learning Zone)  เพราะถ้าเขาเผลอไปอยู่ในโซนหวาดกลัว (Panic Zone) เขาอาจเดินเข้าสู่โซนที่ตนสบายสุดไม่อยากเปลี่ยน (Comfort Zone) การติดตามโดยมีคู่คิดที่เข้าใจ เคียงข้างไประหว่างการพัฒนาจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

cropped-mindfulness1.jpg

สาม มีเครื่องมือที่ขยายผลได้   มีความสำคัญต่อความคุ้มค่าต่อการลงทุน เพราะหากการโค้ชถูกจำกัดไว้เพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในองค์กร มีแนวโน้มว่า ในอนาคตความสำคัญก็จะเลือนรางไป การโค้ชที่ขยายผลได้ทั่วถึงในองค์กร

ดังนั้น หลักสูตร Coaching and Mentoring  อีกทั้งกระบวนการ การพัฒนาจึงจำเป็นต้องพึ่งเครื่องมือการโค้ชที่คนในองค์กรนำไปใช้ได้ง่าย มีภาษาเดียวกัน  เพราะคนในองค์กรมีภารกิจในงานอื่นๆด้วย หากต้องเรียนทักษะการโค้ชด้วยเวลานานเหมือนโค้ชมืออาชีพ อาจทำให้ถอดใจ ไม่ทันกาล  ที่สำคัญควรเป็นเครื่องมือที่มีรูปแบบการเริ่มต้น การกระตุ้นให้คิด และติดตามผลที่สอดคล้องกันด้วย ควรประเมินได้หลากมิติ เช่น การพัฒนาตนเอง พัฒนาทีม และระดับองค์กร เพื่อความคุ้มค่าและคู่ควรกับการลงทุน

ข้อมูลโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

ผู้แทนการพัฒนาภาวะผู้นำของ ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith)  แห่งประเทศไทย

(C)Copyright – All rights reserved.

Tel. 02 197 4588-9

Email. info@aclc-asia.com

 

Creating Coaching Culture สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

บทความ โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ  โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจาก ICF  ในระดับ PCC

Official website, please click www.aclc-asia.com

COACHING AND EMPLOYEE ENGAGEMENT

สหพันธ์โค้ชนานาชาติ หรือ International Coach Federation (ICF)  ได้ทำการศึกษาองค์กรในประเทศต่างๆ อย่างต่อเนื่องอีกครั้ง ร่วมกับ Human Capital Institute (HCI) ถึงความเชื่อมโยงของการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรกับประโยชน์ที่องค์กรได้รับ โดยเฉพาะในด้านการสร้างความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กร (Employee Engagement) พอสรุปผลล่าสุดที่ได้รับออกมาดังนี้

ในปี 2014  มี 13%  ขององค์กรที่ร่วมในการสำรวจ รายงานว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรแล้ว โดย 65% ของบุคคลจากกลุ่มองค์กรเหล่านี้ ยืนยันว่าเขามีความผูกพันต่อองค์กรในระดับสูงมาก

ในปี 2015 ผลลัพธ์การสำรวจจากกว่าสามร้อยองค์กรที่เข้าร่วม ได้เผยถึงแนวโน้มไปในทิศทางเดียวกัน  ในด้านงบประมาณ องค์กรวางแผนงบประมาณเพื่อการโค้ชในรูปแบบต่างๆ มากกว่าปีที่แล้ว 3%  ในด้านผลตอบแทนที่ได้รับ สำหรับองค์กรที่มีวัฒนธรรมการโค้ชแล้วยังคงรายงานถึงผลดีที่ได้รับคือมีระดับ Employee Engagement ที่สูงขึ้น อีกทั้งบุคลากรที่มีศักยภาพสูงที่ได้รับโอกาสให้เข้าถึงการโค้ช รายงานถึงความผูกพันที่สูงขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว นอกจากนั้นองค์กรกลุ่มนี้ยังรายงานถึงด้านการเติบโตของรายได้ที่สูงกว่าองค์กรใกล้เคียงกัน

ในการประเมินว่าองค์กรนั้นถือได้ว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชที่แข็งแกร่งแล้วหรือไม่ ICF ได้ใช้เกณฑ์หกข้อให้ผู้ร่วมทำสำรวจเลือกประเมินองค์กรของตนเองดังต่อไปนี้

หนึ่ง เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าบุคลากรเห็นคุณค่าให้ความสำคัญกับการโค้ช สอง เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าผู้บริหารระดับสูงเห็นคุณค่าให้ความสำคัญกับการโค้ช สาม ผู้จัดการและผู้นำในองค์กรให้เวลาในการโค้ชในแต่ละอาทิตย์สูงกว่าโดยเฉลี่ยทั่วไป สี่ ผู้จัดการและผู้นำในองค์กรได้รับการอบรมด้านการโค้ชในโปรแกรมที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน  ห้า การโค้ชได้รับการจัดวางและการสนับสนุนในระบบงบประมาณเป็นที่แน่นอน  และหก คือ บุคลากรทั้งหมดในองค์กร ได้รับโอกาสเท่าเทียมกัน ในการได้รับการโค้ชจากโค้ชที่มีความเป็นมืออาชีพ 

ในการสำรวจนี้ ICF จะนับเฉพาะกลุ่มที่เลือกห้าหรือหกข้อในเกณฑ์ที่ให้ไว้ ที่ถือว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชที่แข็งแกร่งแล้ว  จะเห็นว่า ICF มองหาการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ซึ่งมากกว่าเพียงแค่การเห็นความสำคัญเท่านั้น

ข้อมูลเพิ่มเติมกรุณาอ่านได้จาก http://www.coachfederation.org

บทความ โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

ในการสร้างการโค้ชเป็นวัฒนธรรมองค์กร คำถามแรกคือ เราจะทราบได้อย่างไร ว่าองค์กรเราได้มีวัฒนธรรมการโค้ชแล้ว เราสามารถประเมินวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรได้จากสองด้านด้วยกันนะคะ คือด้านรูปธรรม มองเห็นได้ กับด้านนามธรรม มองไม่เห็นแต่ซึมลึกอยู่ในการกระทำของคนในองค์กร

 รูปธรรม

  1. ความสำคัญของการโค้ชงานถูกระบุไว้ในกลยุทธ์และพันธกิจขององค์กรแล้วหรือยัง
  2. ทักษะการโค้ชถูกระบุว่าเป็นหนึ่งในสมรรถนะที่สำคัญของผู้บริหารในองค์กรหรือไม่
  3. ผู้บริหารและผู้จัดการใช้สไตล์การพูดคุยแบบโค้ช ในการประชุม ในการระดมสมอง ในการแก้ปัญหาต่างๆร่วมกันกับทีมงาน
  4. ได้ระบุความหมายเฉพาะของการโค้ชสำหรับองค์กรเราแล้ว
  5. วางกลยุทธ์และระบบการโค้ชที่ชัดเจน เช่นผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ที่จะทำหน้าที่โค้ชในองค์กรเราควรมีสมรรถนะพื้นฐานอะไร และควรเพิ่มเสริมอะไรเฉพาะองค์กรของเรา

นามธรรม

  1. คนในองค์กรมีมุมมองไปในทางเดียวกันว่า คนทุกคนมีศักยภาพและทรัพยากรความสามารถแตกต่างกันไปซ่อนอยู่ในตนเอง
  2. คนของเราเข้าใจว่าการได้มีส่วนในการคิดหาคำตอบและทางออกด้วยตนเองด้วยจะทำให้คนพัฒนาได้รวดเร็วขึ้น
  3. บุคลากรในองค์กรชอบเรียนรู้ พัฒนาตนเองแสวงหาความรู้ และทักษะใหม่ๆด้วยความกระตือรือร้น

ทักษะการโค้ช ควรได้รับการออกแบบด้วยความเข้าใจบริบทของผู้บริหารและผู้จัดการ หัวหน้างาน ในองค์กร ผลลัพธ์การโค้ชในองค์กร มักต้องเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของงานด้วย

การอบรมทักษะการโค้ชให้ผู้บริหารในองค์กร จึงอาจต้องเริ่มที่การปรับกระบวนทัศน์ ทัศนคติหรือความตั้งใจก่อน ว่าบทบาทของผู้บริหารในฐานะโค้ชคืออะไร ผู้สอนการโค้ชในองค์กร ที่เชี่ยวชาญ จะสามารถช่วยให้ผู้บริหารมีวิธีการออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาโค้ชชี่ที่สร้างสรรค์ เป็นระบบ และประหยัดเวลา

ที่สำคัญการโค้ชใช้ทักษะการสื่อสารขั้นสูง ดังนั้นการปูพื้นทักษะการสื่อสารที่ดี จัดระบบการพูด การฟังและการถามได้เอง จะช่วยให้โค้ชได้ดีอย่างรวดเร็ว และที่สำคัญ ทักษะต่างๆนี้ ยังส่งเสริมสมรรถนะด้านภาวะผู้นำของผู้บริหารและผู้จัดการ ได้อีกด้วยค่ะ

สำหรับขั้นตอนการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร ถ้าตามโมเดลที่ใช้กันทั่วไปมักจะมี 7 หรือ 8 ขั้นตอน อย่างไรก็ตาม เมื่อนำมาปฏิบัติจริงๆ จากประสบการณ์ของดิฉันนั้น องค์กรที่ทำได้ดีและมีความคืบหน้า ไม่ได้เริ่มเป็นลำดับตามนั้น แต่เป็นองค์กรที่เริ่มจากการวิเคราะห์ตนเองก่อน ว่าปัจจุบันอยู่ตรงไหน และสามารถทำหลายขั้นตอนไปพร้อมกันได้ เพื่อให้เกิดประสิทธิผลเร็วที่สุดค่ะ

(C)Copyright – All rights reserved.

        แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล – ผู้ออกแบบและสอนหลักสูตรการโค้ชในองค์กร

 เพื่อไปสู่วัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

ที่ได้รับการรับรองมาตรฐานการเรียนการสอน โดย ICF (International Coach Federation)

AcComm & Image International-

Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

Contact: 2197 4588-9, Email:  info@aclc-asia.com

Official website, please click:   www.aclc-asia.com

Coaching

Coaching Programs:

Leader and Manager as Coach Training

—————————————————

ACSTH - ICF Approved Coach Specific Training Hours Program

For other programs and services, please click our official website:

www.spg-asia.com

—————————————————

Official website, please click:

www.spg-asia.com

 

 

Leader as Coach

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ บรรยายเรื่อง Leader as Coach

ในงาน PMAT 50th Anniversary International Conference on

Building People Capability for Organization Sustainability – June 27-28,2016

 

Official website, please click http://www.aclc-asia.com

การอบรม และภาพบรรยากาศ

This slideshow requires JavaScript.

This slideshow requires JavaScript.

Learning Together

Coaching and Mentoring

Official website, please click:

http://www.aclc-asia.com

 

Coaching and Mentoring 

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ  โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (PCC)

ยุคนี้เป็นยุคที่บุคลากรพร้อมเคลื่อนย้าย หรือเปลี่ยนงานอย่างง่ายดาย  ดังนั้น Mentor Program หรือโปรแกรมการจัดให้มีพี่เลี้ยง (Mentor) ดูแลผู้ร่วมงาน จึงเป็นที่นิยมในปัจจุบัน บางองค์กรอาจใช้คำว่า Buddy เพื่อให้เกิดความไว้วางใจกันได้รวดเร็ว กลุ่มที่ได้รับการดูแล เราเรียกว่า Mentee

หนึ่งในเหตุผลที่องค์กรหันมาให้ความสำคัญกับการจัดให้มีพี่เลี้ยง (Mentoring) คือความท้าทายในการเก็บรักษาบุคลากรที่เข้ามาใหม่ไว้ให้ได้ อีกทั้งถ้ารักษาได้แล้ว ก็ต้องการให้มีที่ปรึกษาที่พวกเขาไว้ใจ ช่วยส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรกลุ่มนี้ เพื่อให้พวกเขาได้ใช้ศักยภาพให้เกิดประโยชน์ต่อผลงานของตนและองค์กร

บทบาทพี่เลี้ยง (Mentor) อาจมองว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการโค้ชหรือสอนงาน (Coaching) ก็ได้ อย่างไรก็ตาม Mentor มีข้อแตกต่างหลักๆจากบทบาทโค้ช (Coach) อยู่บ้างเช่น

  • พี่เลี้ยงไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งในการทำงานสูงกว่า ไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้าโดยตรงของน้องเลี้ยง 
  • ในกระบวนการ Mentoring มักไม่มีเรื่องอำนาจหน้าที่เข้ามาเกี่ยว (Power-free) 
  • การช่วยเหลือจากพี่เลี้ยงอาจไม่เกี่ยวกับเรื่องผลงานเลยก็ได้ เช่นเป็นเรื่องการปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมการทำงานก็เป็นได้

ผู้ที่ได้รับเลือกให้เป็นพี่เลี้ยง (Mentor) มักมีคุณสมบัติคือ

  • เป็นผู้ที่ชอบช่วยเหลือและพัฒนาผู้อื่น 
  • เป็นผู้ที่วางตัวแบบได้รับไว้วางใจได้ดี
  • เป็นตัวอย่างที่ดีในด้านทัศนคติและความประพฤติ 
  • กระตุ้นจูงใจให้เรียนรู้ได้ดี 

พี่เลี้ยงจะยึดถือเป้าหมายของ Mentee เป็นหลัก โดยไม่ปล่อยให้ความเห็นส่วนตนเข้าไปบังคับ Mentee และหากเป็นพี่เลี้ยงของบุคลากรต่างวัฒนธรรม ก็ควรเป็นผู้ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมอื่นได้ง่ายด้วย

อบรม Coaching and Mentoring การสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง

 

องค์กรควรเปิดโอกาสให้ Mentee ได้เลือก Mentor ของตนเอง โดยให้แนวทางการเลือกพี่เลี้ยง มีดังนี้คือ

(1) เลือกคนที่จะช่วยให้คุณพัฒนาได้ดีที่สุด และสร้างผลลัพธ์ได้ดีที่สุดเท่าที่คุณจะเป็นได้และทำได้ ไม่ใช่คนที่จะช่วยให้คุณได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

(2) คำนึงถึงเสมอว่า คุณจะเรียนรู้อะไรใหม่ๆจากคนที่แตกต่างจากคุณ ไม่ใช่คนที่เหมือนคุณ

ที่ผ่านมา เราเห็นคำแนะนำในการเป็นพี่เลี้ยงที่ดี คราวนี้มาดูการเป็น Mentee ที่ดีบ้าง คุณจะได้ประโยชน์จากการมีพี่เลี้ยง หากคุณ

(1)  มีความชัดเจนว่า เป้าหมายในการพัฒนาของคุณคืออะไร คุณอยากให้พี่เลี้ยง (Mentor) ช่วยคุณปรับตัวด้านใด และสื่อสารให้พี่เลี้ยงทราบ

(2)  ไม่จำเป็นต้องพยายามให้ดูดีในสายตาพี่เลี้ยงตลอดเวลา คุณควรเป็นตัวของคุณเอง และเน้นที่การเรียนรู้

(3) เปิดใจรับคำแนะนำ หรือข้อมูลสะท้อนกลับที่พี่เลี้ยงให้

(4) หากกระบวนการ ไม่ได้ช่วยคุณให้เกิดการพัฒนาแต่อย่างไร พูดคุยกับพี่เลี้ยงตรงๆ         

 (5) หากไม่ได้ผล พร้อมที่จะมองในกระจกด้วยว่า คุณเองหรือไม่ที่มีส่วนทำให้ไม่เกิดผลอะไร      

(6) เมื่อเกิดผลแล้ว พร้อมที่จะหยุดกระบวนการ โดยไม่ติดพี่เลี้ยงเป็นเงาตามตัว โดยเข้าใจว่าพวกเขาก็ต้องการเวลาให้ตนเองบ้างเช่นกัน

องค์กรที่ขยายกิจการ สำนักงานหรือสาขาใหม่ในประเทศต่างๆ สามารถใช้ประโยชน์จากระบบพี่เลี้ยงได้ เพราะจะช่วยลดความไม่เข้าใจกันระหว่างสำนักงานใหญ่และในต่างประเทศ ช่วยถ่ายทอดทัศนคติที่ดี และบุคลากรในต่างประเทศจะได้มีที่ปรึกษา เพราะผู้บริหารโดยตรงอาจไม่ได้ประจำอยู่ประเทศเดียวกัน หรือถ้ายังไม่มีผู้ที่เหมาะสมหรือมีประสบการณ์อยู่ในประเทศนั้นที่จะเป็นพี่เลี้ยงได้ พี่เลี้ยงออนไลน์จากสำนักงานใหญ่ก็เป็นทางเลือกที่ดีเช่นกัน

(C)Copyright – All rights reserved.

คู่มือการโค้ช
หนังสือ คู่มือการโค้ช เพื่อผู้นำยุคใหม่

Contact us: (66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

 

 

 

DISC สี่สไตล์พฤติกรรม กับการโค้ช

Official website:

http://www.aclc-asia.com

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การเข้าใจสไตล์การโค้ชของตนเอง และสไตล์ของผู้ได้รับการโค้ชก็เป็นส่วนที่สำคัญในความสำเร็จของการโค้ช เพราะทั้งคู่ต่างต้องพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดี ความไว้วางใจ และช่วยให้โค้ชสามารถปรับวิธีการสื่อสาร ออกแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับแต่ละสไตล์ได้ดีขึ้น

  • โค้ชเจ้าบงการ มักควบคุม สั่งการ กำหนดแผนการโค้ชด้วยตนเอง ใช้คำพูดตรงไป ตรงมา หรือขวานผ่าซาก มุ่งไปที่ผลลัพธ์  
  • โค้ชเฮฮา เป็นนักคิดสร้างสรรค์ มีแนวทางใหม่ๆเสมอ ชอบสื่อสารโต้ตอบไปมา มองภาพใหญ่ ไม่ลงรายละเอียด
  • โค้ชใจดี  ชอบสนับสนุนให้ใช้เวลาเรียนรู้ด้วยตนเอง ประนีประนอม หาทางออกที่ win-win เป็นผู้ฟังที่ดี 
  • โค้ชเจ้าระบบ  ให้ความสำคัญกับความถูกต้อง แม่นยำ ให้เวลาในการทำความเข้าใจกระบวนการอย่างถี่ถ้วน ตัดสินใจจากข้อเท็จจริง

 

 

DISC สี่ไสตล์พฤติกรรม
Four Behavioral Styles: DISC

©Copyright – All rights reserved.

รู้จักตนเอง เพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ในองค์กร

บทความโดย : ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

หนังสือพิมพ์โพสท์ทูเดย์ : รู้จักตนเองเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ในองค์กร

ปัจจัยประการหนึ่งในการสร้างมนุษยสัมพันธ์ก็คือการสื่อสาร แต่ละวันเราหลีกเลี่ยงการสื่อสารไม่ได้ ต่อให้คุณไม่พูดอะไรสักคำ ในขณะที่ยืนอยู่ตรงหน้าใครสักคน คุณก็ได้สื่อสารผ่านภาษากายของคุณไปแล้ว (We can not not communicate.) การสื่อสารของคุณเป็นอย่างไร สร้างความสัมพันธ์และความร่วมมือ สร้างความประทับใจ หรือทำให้อีกฝ่ายสะอึกแน่นิ่ง ทำวงแตกเป็นประจำ ในศาสตร์และศิลป์ของความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence-EQ) การรู้จักตนเองเป็นสิ่งสำคัญ เป็นข้อแรกในการบริหารความสัมพันธ์และพฤติกรรมการสื่อสารของเรา จากนั้นเราจึงจะสามารถปรับตนเองได้ดีในการบริหารความสัมพันธ์กับผู้อื่น ดังนั้น ก่อนที่เราจะมารู้จักเทคนิคการปรับการสื่อสาร การสร้างสะพานเชื่อมใจ เรามารู้จักตนเองและค้นหาตนเองก่อนดีกว่านะคะ

วันนี้เราจะมาวิเคราะห์สไตล์ หรือรูปแบบการสื่อสารของคุณ จากพื้นฐานทฤษฎีทางบุคลิกภาพของ คาลล์ จุง (Carl Jung) ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็นการอธิบายพฤติกรรม อีกทั้งนำมาวิเคราะห์บุคลิกภาพของคนได้ดี เรามาดูกันว่าคุณเป็นสไตล์ใดใน 4 แบบ D, I, S, หรือ C

คำอธิบาย DISC

D Style หรือเรียกเต็ม ๆ ว่า Dominance ลักษณะของ D Style คือ ชอบแข่งขัน ชอบผจญภัย ชอบริเริ่ม บุกเบิก ในการสื่อสารเราสังเกตได้ว่า D Style พูดเร็ว เสียงดัง เป็นงานเป็นการ บางครั้งคุยกับเราพร้อม ๆ กับคุยโทรศัพท์ไปด้วย ดูรีบร้อน และมีโครงการหลายโครงการในเวลาเดียวกัน อาจดูไม่อ่อนหวาน ความคิดเห็นของตนเองจะเป็นเหมือนข้อเท็จจริงที่ไม่ต้องมีการอภิปรายกันอีก ตรงไปตรงมา พูดสิ่งที่คิด ในห้องทำงาน D Style คุณมักจะเห็นตารางการทำงาน ตารางนัดหมาย วางเด่นเป็นสง่า

I Style หรือ Influence  พูดเก่ง ชอบสังคมชอบสื่อสาร เป็นนักแสดง ผู้สร้างความบันเทิง ผู้สร้างแนวคิดใหม่ ๆ มีไหวพริบ เราสังเกตได้ว่า I Style เป็นคนพูดจาเปิดเผย และเป็นมิตร แสดงความคิดเห็นด้วยกับผู้อื่น เน้นที่แง่ดีของสิ่งต่าง ๆ สามารถขายความคิด และจูงใจผู้อื่นได้ดี อาจพูดมาก แต่หลีกเลี่ยงรายละเอียด ถนัดในการให้ข้อมูลป้อนกลับในเชิงบวก ในห้องทำงานของ I คุณมักจะพบ สโลแกนส่วนตัวของ I ติดอยู่ หรือใส่กรอบไว้

S Style หรือ Steadiness ลักษณะของ S Style คือ ละเอียดรอบคอบระมัดระวัง เป็นระบบ สม่ำเสมอ ไม่ออกหน้า ไม่อิจฉาผู้อื่น มั่งคง สร้างความสมดุล เราสังเกตได้ว่า S Style เป็นผู้รับฟังที่ดี และพยักหน้าตอบรับ ใส่ใจกับความรู้สึกของผู้อื่น ในการสื่อสาร S Style มักสื่อสารทางเดียว คือ จะเป็นผู้ฟังตอบคำถามเมื่อถูกถาม พูดอย่างใจเย็น ชอบที่จะพูดเรื่องตนเองถนัด ชอบที่จะพูดตัวต่อตัวมากกว่ายืนพูดต่อหน้ากลุ่มใหญ่ เป็นผู้สอนงานที่ดี ในห้องทำงานของ S คุณอาจจะพบภาพครอบครัว หรือรูปหมู่ที่ถ่ายกับเพื่อน ๆ สนิทของเขา

C Style หรือ Compliance ลักษณะของ C Style คือ ชอบความถูกต้อง เที่ยงตรง ชอบความสมบูรณ์ มีเหตุผล ปฏิบัติตามกฎ ข้อสังเกต คือ C Style มีระเบียบ เน้นรายละเอียด สุภาพอย่างมีชั้นเชิง การสื่อสารของ C Style คือ ชอบที่จะสื่อสารด้วยการเขียนมากกว่า มักไม่แสดงความเห็นด้วย ไม่ชอบพูดเรื่องความคิดเห็น หรือสิ่งที่เป็นนามธรรม ไม่ออกคำสั่ง อ้างอิงกฎเกณฑ์ ห้องทำงานของ C จะเป็นระเบียบเรียบร้อย มีความเป็นระบบ

เมื่อค้นพบสไตล์ของเราเองแล้ว ต่อไปเป็นเรื่องการปรับตัวให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ผู้ที่มีความยืดหยุ่นในการปรับตัวสูงเป็นผู้ที่มีความสามารถในการสื่อสาร และสร้างความประทับใจให้กับผู้อื่นได้ดีกว่าผู้ที่เน้นความ “ฉันเป็นฉันเอง” สังคมเราเป็นสังคม Network สร้างความสัมพันธ์ที่ดีไว้ไม่เสียหาย ผลพลอยได้คือคุณยังได้รับความเชื่อถือเพิ่มขึ้น และเพิ่มพูนศิลปะในการจูงใจผู้อื่นที่ต่างสไตล์ของคุณได้ดีอีกด้วย

การประเมิน DISC และการนำมาประยุกต์ใช้ มีหลักสูตรให้ท่านเลือกได้ โดยวิทยากรผู้เชี่ยวชาญ เช่น  หลักสูตร DISC กับการสื่อสารที่มีประสิทธิผลหลักสูตร DISC กับการพัฒนาบุคลิกภาพ –  หลักสูตร DISC กับการพัฒนาภาวะผู้นำ –  หลักสูตร DISC กับการโค้ชงาน –  หลักสูตร DISC กับการสร้างทีม อีกทั้งกับการขาย และการบริการลูกค้า  และอื่นๆ

©Copyright – All rights reserved.

สนใจข้อมูลเพิ่มเติม ติดต่อ คุณศรัณย์ เบอร์โทร 02 1974588-9 

AcComm & Image International Co., Ltd.    Tel. (66) 2197 4588-9

ติดบทความที่เป็นประโยชน์อื่นๆได้ที่ https://www.aclc-asia.com/

DISC Assessment

Online Assessment is avaiable

นิตยสารสกุลไทย สัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ สัมภาษณ์พิเศษในนิตยสารสกุลไทย

To read: https://www.aclc-asia.com/magazine