Training and Coaching in Thailand

Official website, please click  www.aclc-asia.com 

Training and Coaching in Thailand

โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

หลากหลายองค์กรให้ความสนใจศึกษาด้านความคุ้มค่า และผลกำไรที่ได้กลับคืนมาจาก Training and Development  ทั้งที่องค์กรให้ความสำคัญ แต่ทำไม บางองค์กรได้รับประโยชน์กลับมา ในขณะที่บางองค์กรไม่ได้รับประโยชน์หรือความคุ้มค่ากลับมา  การพัฒนาบุคลากรให้คุ้มค่าต่อการลงทุน มีปัจจัยด้านต่างๆ เข้ามาเกี่ยวข้อง เช่นความชัดเจนของบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และการออกแบบรูปแบบการเรียนรู้ เป็นต้น

กลุ่ม HR หรือ L& D Professionals

  • Identify Capability: ระบุออกมาได้ว่า ความสามารถใด ที่บุคลากรต้องมี เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้องค์กรได้ หรือหากเป็นองค์กรไม่หวังผลกำไร (Non-profit Organizations) จะพัฒนาบุคลากรเพื่อเพิ่มขีดความสามารถด้านใด ที่จะทำให้องค์กรมอบผลงานออกมาได้อย่างเต็มที
  • Assess the Current Capability: ระบุระดับความสามารถในปัจจุบัน ของบุคลากร เทียบกับข้อแรก ซึ่งอาจต้องใช้การสอบถาม feedback จากคนในองค์กรเอง และจากบุคคลภายนอก เช่นคู่ค้า และลูกค้า ประกอบด้วย

Training and Coaching in Thailand

  • Communicate:  

–  สื่อสารกับผู้นำองค์กรและผู้ถ่ายทอดการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ เพราะในปัจจุบันองค์กรมักเผชิญความผันผวน การ เปลี่ยนแปลง ที่อาจไม่คาดคิดได้เสมอ เพื่อปรับเป้าหมายและรูปแบบการ พัฒนาให้เหมาะสมกับสถานการณ์

–  สื่อสารกับผู้จัดการและบุคลากร ถึงแผนการพัฒนา และบทบาทหน้าที่ของพวกเขา ก่อนและหลัง      การอบรม

  • Evaluate: ประเมินผลการพัฒนา อย่างต่อเนื่องว่า เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ และแสดงผลการประเมินทั้งด้านปริมาณและคุณภาพของการเรียนรู้และพัฒนา ให้ผู้เกี่ยวข้องได้รับทราบถึงความคุ้มค่า

กลุ่มผู้นำองค์กรหรือหน่วยงาน (Leaders)

  • กำหนดพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม สำหรับองค์กร ให้ชัดเจน เพื่อให้ทิศทางในการพัฒนาเป็นไปอย่างสอดคล้องกัน
  • ให้การสนับสนุนการพัฒนา และทรัพยากรทั้งสามส่วนคือ บุคคล งบประมาณ และ เวลา
  • ให้ความร่วมมือในการประเมินความคืบหน้าของวิธีการพัฒนาที่นำมาใช้
  • สอดส่องการเปลี่ยนแปลงต่างๆ จากภายนอกที่อาจกระทบองค์กร และสื่อสารเชิงรุก กับหน่วยงานที่พัฒนาบุคลากร เพื่อการปรับกระบวนการพัฒนาได้ทันท่วงที

กลุ่มผู้จัดการ (Line Managers)

  • สนับสนุนให้บุคลากรได้ใช้ความสามารถในตนเองอย่างเต็มที่ โค้ชพวกเขาอย่างมีประสิทธิผล
  • ใช้ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เพื่อประโยชน์ในการพัฒนา
  • สนับสนุนให้บุคลากรได้รับการพัฒนาอย่างเท่าเทียมกัน
  • ช่วยให้บุคลากรได้เตรียมการ ก่อนการอบรม ระบุจุดแข็งและข้อควรพัฒนา และไม่ขัดจังหวะการเรียนรู้ เช่นเรียกตัวกลับมาทำงาน ระหว่างการอบรม
  • ส่งเสริม ติดตาม การนำสิ่งที่ได้เรียนรู้กลับมาประยุกต์ใช้ในการทำงาน ให้เร็วที่สุด สนับสนุนกิจกรรมเช่น ให้ผู้ที่ผ่านการอบรมแล้ว กลับมาสรุปให้เพื่อนๆฟัง หรือจัดกลุ่มการติดตามผลการเรียนรู้
  • ช่วยในการประเมินผลการคืนทุน (ROI)

กลุ่มบุคลากรผู้เข้ารับการอบรมพัฒนา

  • หมั่นขอข้อมูลสะท้อนกลับในการปฏิบัติงานจากหัวหน้าและลูกค้า
  • กล้าที่จะขอให้หัวหน้าสนับสนุนความสามารถให้เพิ่มขึ้น หัวหน้าส่วนใหญ่อยากจะโค้ชลูกน้องอยู่แล้ว แต่กลัวลูกน้องไม่ยอมรับมากกว่า
  • มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ เมื่อได้รับโอกาสในการเข้าร่วมเรียนรู้ วางแผนบริหารเวลาล่วงหน้า เพื่อจะได้ไม่ต้องมีอะไรมาขัดจังหวะระหว่างการอบรม
  • คิดเชิงรุก ในการสรรหาวิธีการเรียนรู้ต่างๆ เพิ่มเสริม หลังจากการอบรม

Training and Coaching in Thailand

Contact us:  +662 197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

www.aclc-asia.com

หลักสูตร Coaching สำหรับผู้บริหาร

Official website, please click:

https://www.aclc-asia.com/coaching

ข้อมูลหลักสูตร Coaching:

https://www.aclc-asia.com/coaching

Leader and Manager as Coach Training

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น  Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรม ของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วยิ่งขึ้น มักมีคำถามว่าองค์กรและผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เป็นหนึ่งในกลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่นและศักยภาพในการก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual)

ระดับกระบวนการในองค์กร ในการสร้างความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมีกระบวนการที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ เพื่อเสริมความสอดคล้องในทิศทางและเป้าหมาย  กระบวนการต่างๆควรช่วยเสริมคุณสมบัติ อย่างเช่น Aware (รู้เท่าทันและตระหนัก) , Agile and flexible (ความคล่องตัวและยืดหยุ่น) , Responsive to change (ตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว) , Culture of transparency (วัฒนธรรมที่โปร่งใส) , Collaboration and open communication (ประสานร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผย) เป็นต้น

ในระดับทีม ทุกทีมงานต้องพร้อมปรับทิศทางให้สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นทีมอาจจะไม่ส่งมอบผลงานตามความคาดหวัง

ในระดับบุคคล บุคลากรมากมายยังติดในพื้นที่ที่ตนเชื่อว่าปลอดภัย (Comfort Zone)  อีกทั้งมีบุคลากรที่พร้อมจะแสดงศักยภาพแต่ขาดโอกาส และในบางกรณีผู้บริหารและผู้จัดการเองก็ต้องการการสนับสนุนในการช่วยให้ตนเองปรับเปลี่ยนเช่นกัน ซึ่งเราอาจเรียกว่า เป็นทักษะ Leading Self เพื่อเปลี่ยนตนเองให้ได้ก่อน ก่อนจะไปนำการเปลี่ยนแปลงในทีม ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องเพิ่มเสริมคุณสมบัติและความสามารถเช่น

  • Thrive in change – open and flexible (ก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดใจและยืดหยุ่น)
  • Participative and good listener (มีส่วนร่วมและเป็นผู้ฟังที่ดี)
  • Innovative and intuitive (ใช้นวัตกรรมและมีความคิดริเริ่ม)
  • Resilient (ฟื้นจากอุปสรรคได้เร็ว ล้มแล้วลุกได้เอง)
  • Developer of people and teams (เป็นนักพัฒนาคนและทีม)
  • Proactive thinking (คิดเชิงรุก)

สาเหตุหนึ่งที่วัฒนธรรมการโค้ชเกิดขึ้นได้ยาก เพราะผู้บริหารในบางองค์กรมีภาพในใจว่าการโค้ชซับซ้อน เข้าใจยาก และใช้เวลานานในการเรียนรู้

ในการสร้างสมรรถนะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการโค้ช จึงควรใช้โมเดลที่เข้าใจง่าย มีความสอดคล้องต่อเนื่องกัน เพื่อให้ทุกระดับในองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมและรวดเร็ว และต่อยอดของสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจไปในทิศทางเดียวกัน นำศักยภาพของทุกคนออกมาใช้ได้อย่างสอดคล้องและเต็มที่  และสร้างการส่วนร่วมและอย่างเต็มใจในการเปลี่ยนแปลง

(C) 2019 – Copyright – All rights reserved.

*****************************************************

Contact us:  Tel. (66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

Official website: www.aclc-asia.com

บริษัท Training – อบรมผู้บริหาร หลักสูตรต่างๆ

This slideshow requires JavaScript.

 

©2017 Copyright – All rights reserved. AcComm & Image International

For more information:

ข้อมูลเพิ่มเติม กรุณติดต่อ 02 197 4588 -9

Email. info@aclc-asia.com

Official website:  http://www.aclc-asia.com

AcComm and Image International and Leadership and Coaching Solutions

 

ทักษะการโค้ช VDO

เทปบันทึก สัมภาษณ์ ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ  ในรายการ Club Jobber

การโค้ช (Coaching)

การโค้ชผู้บริหาร (Executive Coaching)

 บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การพัฒนาผู้บริหารในรูปแบบการโค้ชกำลังเป็นที่นิยมทั้งในและต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบที่ผู้บริหารมีโค้ชมืออาชีพเข้ามาเป็นผู้ช่วยหรือคู่คิด หรือการพัฒนาให้ผู้บริหารเป็นโค้ชในองค์กร เพื่อใช้การโค้ชเป็นหนึ่งวิธีในการบริหารจัดการทีมงานของตนเอง ปัจจุบันองค์ความรู้ด้านการโค้ชเป็นระบบ และมีการวิจัยสนับสนุน มีวารสารตีพิมพ์งานวิจัยในต่างประเทศเฉพาะด้านการโค้ชผู้บริหารระดับสูงมากกว่า 55 ฉบับ ในต่างประเทศมีสถาบันการศึกษาที่เปิดให้เรียนระดับปริญญาด้านนี้โดยเฉพาะ

hero3

การโค้ชผู้บริหาร (Executive Coaching) หมายถึง กระบวนการการพัฒนาในรูปแบบตัวต่อตัว เพื่อเพิ่มศักยภาพของผู้บริหาร โดยมักเป็นความสัมพันธ์แบบเป็นทางการ ระหว่างหน่วยงานที่ว่าจ้าง ซึ่งอาจเป็นฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือผู้รับผิดชอบด้านศักยภาพผู้บริหาร และมีโค้ชผู้บริหาร และแน่นอนคือผู้บริหารที่ได้รับการโค้ช ซึ่งส่วนใหญ่แล้วมักเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบหรือผลกระทบต่อผลงานและบรรยากาศของทีมและขององค์กร

การสำรวจจากสถาบันต่างๆ เช่น มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด (ค.ศ. 2009) เผยว่า โค้ชผู้บริหารมักได้รับการว่าจ้างไปช่วยผู้บริหารในด้านใดบ้าง

  1. ช่วยพัฒนาความสามารถของผู้บริหารระดับต่างๆที่มีศักยภาพในการเติบโตต่อไปขององค์กร  
  2. โค้ชทำหน้าที่คล้ายๆเป็นกรรมการหรือคนกลางที่ผู้อื่นมักขอความคิดเห็น มุมมองเกี่ยวกับด้านกลยุทธ์ต่างๆ ขององค์กร
  3. โค้ชช่วยปรับเปลี่ยนพฤติกรรมที่ตกรางบางประการของผู้บริหารที่อาจส่งผลต่อคนรอบข้างและองค์กร
  4. โค้ชช่วยเพิ่มสมรรถนะในการผลักดันและขับเคลื่อนทีมงานของผู้บริหารให้เกิดประสิทธิผล

อบรมการสื่อสาร หลักสูตรการสื่อสาร

นอกจากชื่อเสียงและการบอกต่อแล้ว คุณสมบัติของโค้ชที่องค์กรมักมองหานั้น มักพิจารณาคุณสมบัติเช่น 

หนึ่งสมรรถนะหลักของโค้ชและความเข้าใจในกระบวนการโค้ช ถ้าเราอิงจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ก็จะมีสิบเอ็ดข้อ สถาบันอื่นๆก็นิยามออกมาคล้ายกัน  โดยพื้นฐานแล้วโค้ชที่ดีเชื่อในศักยภาพของคน และเข้าใจว่ากระบวนการโค้ชเป็น การเปลี่ยนแปลงจากภายในตัวหรือแรงจูงใจของผู้ได้รับการโค้ช (inside-out)  มากกว่าจากแรงจูงใจภายนอก (outside-in) ถึงแม้บางครั้งจะพิจารณาการสนับสนุนจากสิ่งแวดล้อมบางประการ

สองคือ มีพื้นฐานจิตวิทยาบ้าง หรือเข้าใจปัจจัยที่หล่อหลอมพฤติกรรมของคน

สามเป็นผู้ที่บริหารจัดการสัมพันธภาพระหว่างบุคคลได้ดี มีทักษะการสื่อสารและสร้างปฏิสัมพันธ์ เป็นตัวอย่างที่ดีของผู้ที่มีวุฒิภาวะทางอารมณ์  เพราะพฤติกรรมผู้บริหารระดับสูงมักมีผลกระทบต่อภาพใหญ่ด้วย     

สี่เป็นเรื่องจริยธรรม วางตัวน่าเชื่อถือ เป็นที่ไว้วางใจและเก็บความลับได้

สำหรับโค้ชผู้บริหารระดับสูง องค์กรมักมองหาเพิ่มอีกข้อคือ โค้ชเข้าใจธุรกิจ ระบบและพลวัตรขององค์กรได้ดี มองภาพใหญ่ได้ สื่อสารกับผู้บริหารระดับสูงได้เข้าอกเข้าใจกัน

กระบวนการโค้ช เริ่มจากการพูดคุยกันก่อน เพื่อความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกัน จากนั้นโค้ชจะสื่อสารให้เข้าใจขั้นตอนและกระบวนการ  ข้อจำกัด  ความโปร่งใส  และความหมายของการโค้ช นอกจากนี้ ยังมีเรื่องความรับผิดชอบที่ผู้บริหารต้องมีคืออะไร  ประเด็นหรือเป้าหมายการพัฒนาเป็นด้านใด ตกลงกันว่าจะใช้ระยะเวลาเท่าไหร่ การเข้าใจให้ตรงกันตั้งแต่ต้นสำคัญต่อกระบวนการที่ตามมา หลังจากการโค้ช มักมีการประเมินผลซึ่งขึ้นอยู่กับข้อตกลงตั้งแต่ต้น ว่าจะทำอย่างไร   

ความสำเร็จในการโค้ชขึ้นอยู่กับตัวผู้บริหารเองด้วย โค้ชซึ่งมีชื่อเสียงระดับโลก บางท่านเช่น ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) โดยปกติไม่รับค่าตัว ถ้าผู้บริหารไม่เปลี่ยนแปลงหลังจากการโค้ช ดังนั้นท่านจะคุยกับผู้บริหารให้มั่นใจก่อน และประเมินว่าเป็นผู้ที่โค้ชได้หรือไม่  อีกทั้งมีความตั้งใจที่จะพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงหรือไม่  ไม่เช่นนั้นท่านก็จะแนะนำให้ติดต่อโค้ชท่านอื่นหรือใช้วิธีอื่นๆในการพัฒนาแทนนะคะ

การโค้ชผู้บริหาร โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

 

Official website:  www.aclc-asia.com

Contact us:

(66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

การโค้ช Coaching

การโค้ช VDO

การโค้ชในองค์กร 

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ ได้รับเชิญบรรยายใน International Conference – PMAT 50th Anniversary

 

 

 

Official website, please click:

http://www.coachtrainingasia.com

การนำการโค้ชมาใช้ในองค์กร แพร่หลายและเติบโตต่อเนื่อง การสำรวจของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ชี้ให้เห็นผลลัพธ์เมื่อเปรียบเทียบ ปี 2557 กับ 2558  องค์กรจากหลากหลายประเทศที่ร่วมการสำรวจมีการใช้การโค้ชสูงขึ้นต่อเนื่อง

  • โดยร้อยละ 84 ใช้วิธีพัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้จัดการในองค์กร (Manager as Coach) เพื่อให้สามารถโค้ชสมาชิกในทีมตนเอง
  • ร้อยละ 65 ใช้การว่าจ้างโค้ชมืออาชีพจากภายนอกมาโค้ชผู้บริหาร (External Coach)
  • ร้อยละ 57  ว่าจ้างหรือสร้างโค้ชสำหรับเฉพาะในองค์กรตนเองขึ้นมา (Internal Coach)

ดังนั้นจึงเกิดคำถามบ่อยๆว่า การโค้ชนำมาซึ่งความคุ้มค่าจริงหรือ

ศูนย์วิจัย (Research Center) ของ Organization Navigation Dynamics พาร์ทเนอร์ระดับสากล ของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล (AcComm & Image International) เผยผลการศึกษาความคุ้มค่าของการโค้ช(Coaching) โดยติดตามศึกษาผู้บริหาร 500 คนจาก 12 ประเทศ รวมองค์กรที่ต่างอุตสาหกรรมและธุรกิจกว่า 10 ประเภท โดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้บริหารกลุ่มนี้ ทั้งสามด้านสำคัญ คือ หนึ่งประสิทธิผลด้านพัฒนาตนเอง สองด้านพัฒนาสัมพันธภาพในทีม และสาม ในภาพใหญ่คือด้านประสิทธิผลขององค์กร  โดยประเมินก่อนและหลังการโค้ชด้วยเครื่องมือการโค้ชที่ครอบคลุมทุกด้าน  ผลที่ออกมาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในทุกด้านดังที่ปรากฏในชาร์ทนี้   

(Organization Navigation Dynamics เป็นองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการโค้ชที่มีประสบการณ์กว่า 25 ปี มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มีผลงานการโค้ชที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอันดับ Fortune 100)  

หลักสูตร Coaching and Mentoring

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรานำการโค้ชมาใช้พัฒนาผู้บริหาร หรือผู้บริหารใช้การโค้ชในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา การโค้ชไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถใช้แล้วเห็นผลที่คาดหวังได้ทันที หากต้องการความคุ้มค่า นอกจากมีการประเมินผลคล้ายดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีสิ่งที่คุ้มค่าต่อการใส่ใจอีกสามข้อคือ หนึ่งการเริ่มต้นควรชัดเจน  สองมีการติดตามผลต่อเนื่อง และสามมีเครื่องมือที่ขยายผลได้

หนึ่ง การเริ่มต้นที่ชัดเจน หมายความว่าอย่างไร  ผู้ได้รับการโค้ชจำเป็นต้องเข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และไม่ใช่อะไร  ในหลักสูตร Coaching and Mentoring  ผู้สอนควรแยกแยะให้เห็นชัดว่า Coaching and Mentoring  ต่างกันอย่างไร  กระบวนการและผลลัพธ์ที่ต้องการ มีอะไรที่เหมือนหรือแตกต่างกัน

การโค้ชไม่ใช่การสั่งหรือบังคับให้ทำ แต่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการช่วยให้บุคคลเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา อย่างมีแรงบันดาลใจ โดยได้รับโอกาสในการนำศักยภาพในตนเองออกมาใช้สูงสุด การโค้ชเน้นการเปลี่ยนแปลงที่มีความสมดุลที่รวมถึงความคิด และความรู้สึก ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบชั่วครั้งชั่วคราว  ดิฉันเคยได้ยินจากเพื่อนว่า มีผู้บริหารในองค์กรที่พบกับโค้ชผู้บริหารครั้งแรกแล้วขอเปลี่ยนโค้ชทันที เพราะไม่เข้าใจว่าจ้างโค้ชมา แล้วมานั่งถามทำไม แทนที่จะช่วยแนะนำให้คำตอบได้ ก็เลยต้องจากกันไปในที่สุด

สถานการณ์เช่นนี้แก้ไขได้คือ หากโค้ชจะถาม จึงควรบอกก่อนว่าถามเพื่ออะไร และมีประโยชน์อย่างไร ระหว่างทางการโค้ช หากต้องการคำตอบจริงๆ โค้ชช่วยได้โดยใช้วิธีการนำเสนอเครื่องมือที่สร้างสรรค์ หรือเสนอทางเลือกในรูปแบบที่ดีที่สุดต่อการเรียนรู้ของผู้ได้รับการโค้ช ดีต่อการนำไปต่อยอด และที่สำคัญคำนึงถึงว่าผู้รับการโค้ชได้รับการสนับสนุน มากกว่าการยึดว่าต้องถามเรื่อยๆไป  เพียงแต่โค้ชต้องรู้ว่าตนเองกำลังอยู่ในบทบาทใด เป็นโค้ชหรือปรับไปเป็นกึ่งที่ปรึกษา ทั้งคู่คุยตกลงกันให้ชัดเจน

สำหรับการนำการโค้ชไปใช้ในองค์กร เช่น เพิ่มทักษะการโค้ชให้ผู้บริหาร (Leader as Coach) ควรแยกแยะให้ชัดเจนว่า เมื่อไหร่ต้องใช้วิธีการโค้ชกับผู้ใต้บังคับบัญชา(Coaching) เมื่อไหร่ต้องใช้การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)

สอง การติดตามผลต่อเนื่อง ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith)  กูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับโลก ที่เรียกกระบวนการโค้ชของตนเอง ว่าเป็นการโค้ชเพื่อผลลัพธ์ ท่านนี้เน้นกระบวนการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยพิสูจน์แล้วจากการศึกษาผู้ที่ผ่านการอบรมภาวะผู้นำแปดหมื่นหกพันคน ผู้ที่ติดตามผลต่อเนื่องสม่ำเสมอโดยมีผู้ร่วมทางคอยเป็นกระจกสะท้อนเคียงข้างให้ ได้รับการประเมินถึงประสิทธิผลภาวะผู้นำที่สูงขึ้นได้ชัด ซึ่งตรงข้ามอย่างสิ้นเชิงกับผู้ที่ไม่มีการติดตามผล

อีกประการคือ การเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชบางอย่างเป็นเรื่องง่าย ในขณะที่การโค้ชเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนอุปนิสัย และความเชื่ออันเป็นข้อจำกัดที่ตนเองสร้างขึ้นมา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความต่อเนื่อง และผู้รับการโค้ชบางคนอาจต้องการการสนับสนุนระหว่างทาง เพื่อให้อยู่ในโซนเรียนรู้ กล้าลองผิดลองถูก(Learning Zone)  เพราะถ้าเขาเผลอไปอยู่ในโซนหวาดกลัว (Panic Zone) เขาอาจเดินเข้าสู่โซนที่ตนสบายสุดไม่อยากเปลี่ยน (Comfort Zone) การติดตามโดยมีคู่คิดที่เข้าใจ เคียงข้างไประหว่างการพัฒนาจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

cropped-mindfulness1.jpg

สาม มีเครื่องมือที่ขยายผลได้   มีความสำคัญต่อความคุ้มค่าต่อการลงทุน เพราะหากการโค้ชถูกจำกัดไว้เพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในองค์กร มีแนวโน้มว่า ในอนาคตความสำคัญก็จะเลือนรางไป การโค้ชที่ขยายผลได้ทั่วถึงในองค์กร

ดังนั้น หลักสูตร Coaching and Mentoring  อีกทั้งกระบวนการ การพัฒนาจึงจำเป็นต้องพึ่งเครื่องมือการโค้ชที่คนในองค์กรนำไปใช้ได้ง่าย มีภาษาเดียวกัน  เพราะคนในองค์กรมีภารกิจในงานอื่นๆด้วย หากต้องเรียนทักษะการโค้ชด้วยเวลานานเหมือนโค้ชมืออาชีพ อาจทำให้ถอดใจ ไม่ทันกาล  ที่สำคัญควรเป็นเครื่องมือที่มีรูปแบบการเริ่มต้น การกระตุ้นให้คิด และติดตามผลที่สอดคล้องกันด้วย ควรประเมินได้หลากมิติ เช่น การพัฒนาตนเอง พัฒนาทีม และระดับองค์กร เพื่อความคุ้มค่าและคู่ควรกับการลงทุน

ข้อมูลโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

ผู้แทนการพัฒนาภาวะผู้นำของ ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith)  แห่งประเทศไทย

(C)Copyright – All rights reserved.

Tel. 02 197 4588-9

Email. info@aclc-asia.com

 

Creating Coaching Culture สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

บทความ โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ  โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจาก ICF  ในระดับ PCC

Official website, please click www.aclc-asia.com

COACHING AND EMPLOYEE ENGAGEMENT

สหพันธ์โค้ชนานาชาติ หรือ International Coach Federation (ICF)  ได้ทำการศึกษาองค์กรในประเทศต่างๆ อย่างต่อเนื่องอีกครั้ง ร่วมกับ Human Capital Institute (HCI) ถึงความเชื่อมโยงของการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรกับประโยชน์ที่องค์กรได้รับ โดยเฉพาะในด้านการสร้างความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กร (Employee Engagement) พอสรุปผลล่าสุดที่ได้รับออกมาดังนี้

ในปี 2014  มี 13%  ขององค์กรที่ร่วมในการสำรวจ รายงานว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรแล้ว โดย 65% ของบุคคลจากกลุ่มองค์กรเหล่านี้ ยืนยันว่าเขามีความผูกพันต่อองค์กรในระดับสูงมาก

ในปี 2015 ผลลัพธ์การสำรวจจากกว่าสามร้อยองค์กรที่เข้าร่วม ได้เผยถึงแนวโน้มไปในทิศทางเดียวกัน  ในด้านงบประมาณ องค์กรวางแผนงบประมาณเพื่อการโค้ชในรูปแบบต่างๆ มากกว่าปีที่แล้ว 3%  ในด้านผลตอบแทนที่ได้รับ สำหรับองค์กรที่มีวัฒนธรรมการโค้ชแล้วยังคงรายงานถึงผลดีที่ได้รับคือมีระดับ Employee Engagement ที่สูงขึ้น อีกทั้งบุคลากรที่มีศักยภาพสูงที่ได้รับโอกาสให้เข้าถึงการโค้ช รายงานถึงความผูกพันที่สูงขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว นอกจากนั้นองค์กรกลุ่มนี้ยังรายงานถึงด้านการเติบโตของรายได้ที่สูงกว่าองค์กรใกล้เคียงกัน

ในการประเมินว่าองค์กรนั้นถือได้ว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชที่แข็งแกร่งแล้วหรือไม่ ICF ได้ใช้เกณฑ์หกข้อให้ผู้ร่วมทำสำรวจเลือกประเมินองค์กรของตนเองดังต่อไปนี้

หนึ่ง เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าบุคลากรเห็นคุณค่าให้ความสำคัญกับการโค้ช สอง เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าผู้บริหารระดับสูงเห็นคุณค่าให้ความสำคัญกับการโค้ช สาม ผู้จัดการและผู้นำในองค์กรให้เวลาในการโค้ชในแต่ละอาทิตย์สูงกว่าโดยเฉลี่ยทั่วไป สี่ ผู้จัดการและผู้นำในองค์กรได้รับการอบรมด้านการโค้ชในโปรแกรมที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน  ห้า การโค้ชได้รับการจัดวางและการสนับสนุนในระบบงบประมาณเป็นที่แน่นอน  และหก คือ บุคลากรทั้งหมดในองค์กร ได้รับโอกาสเท่าเทียมกัน ในการได้รับการโค้ชจากโค้ชที่มีความเป็นมืออาชีพ 

ในการสำรวจนี้ ICF จะนับเฉพาะกลุ่มที่เลือกห้าหรือหกข้อในเกณฑ์ที่ให้ไว้ ที่ถือว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชที่แข็งแกร่งแล้ว  จะเห็นว่า ICF มองหาการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ซึ่งมากกว่าเพียงแค่การเห็นความสำคัญเท่านั้น

ข้อมูลเพิ่มเติมกรุณาอ่านได้จาก http://www.coachfederation.org

บทความ โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

ในการสร้างการโค้ชเป็นวัฒนธรรมองค์กร คำถามแรกคือ เราจะทราบได้อย่างไร ว่าองค์กรเราได้มีวัฒนธรรมการโค้ชแล้ว เราสามารถประเมินวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรได้จากสองด้านด้วยกันนะคะ คือด้านรูปธรรม มองเห็นได้ กับด้านนามธรรม มองไม่เห็นแต่ซึมลึกอยู่ในการกระทำของคนในองค์กร

 รูปธรรม

  1. ความสำคัญของการโค้ชงานถูกระบุไว้ในกลยุทธ์และพันธกิจขององค์กรแล้วหรือยัง
  2. ทักษะการโค้ชถูกระบุว่าเป็นหนึ่งในสมรรถนะที่สำคัญของผู้บริหารในองค์กรหรือไม่
  3. ผู้บริหารและผู้จัดการใช้สไตล์การพูดคุยแบบโค้ช ในการประชุม ในการระดมสมอง ในการแก้ปัญหาต่างๆร่วมกันกับทีมงาน
  4. ได้ระบุความหมายเฉพาะของการโค้ชสำหรับองค์กรเราแล้ว
  5. วางกลยุทธ์และระบบการโค้ชที่ชัดเจน เช่นผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ที่จะทำหน้าที่โค้ชในองค์กรเราควรมีสมรรถนะพื้นฐานอะไร และควรเพิ่มเสริมอะไรเฉพาะองค์กรของเรา

นามธรรม

  1. คนในองค์กรมีมุมมองไปในทางเดียวกันว่า คนทุกคนมีศักยภาพและทรัพยากรความสามารถแตกต่างกันไปซ่อนอยู่ในตนเอง
  2. คนของเราเข้าใจว่าการได้มีส่วนในการคิดหาคำตอบและทางออกด้วยตนเองด้วยจะทำให้คนพัฒนาได้รวดเร็วขึ้น
  3. บุคลากรในองค์กรชอบเรียนรู้ พัฒนาตนเองแสวงหาความรู้ และทักษะใหม่ๆด้วยความกระตือรือร้น

ทักษะการโค้ช ควรได้รับการออกแบบด้วยความเข้าใจบริบทของผู้บริหารและผู้จัดการ หัวหน้างาน ในองค์กร ผลลัพธ์การโค้ชในองค์กร มักต้องเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของงานด้วย

การอบรมทักษะการโค้ชให้ผู้บริหารในองค์กร จึงอาจต้องเริ่มที่การปรับกระบวนทัศน์ ทัศนคติหรือความตั้งใจก่อน ว่าบทบาทของผู้บริหารในฐานะโค้ชคืออะไร ผู้สอนการโค้ชในองค์กร ที่เชี่ยวชาญ จะสามารถช่วยให้ผู้บริหารมีวิธีการออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาโค้ชชี่ที่สร้างสรรค์ เป็นระบบ และประหยัดเวลา

ที่สำคัญการโค้ชใช้ทักษะการสื่อสารขั้นสูง ดังนั้นการปูพื้นทักษะการสื่อสารที่ดี จัดระบบการพูด การฟังและการถามได้เอง จะช่วยให้โค้ชได้ดีอย่างรวดเร็ว และที่สำคัญ ทักษะต่างๆนี้ ยังส่งเสริมสมรรถนะด้านภาวะผู้นำของผู้บริหารและผู้จัดการ ได้อีกด้วยค่ะ

สำหรับขั้นตอนการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร ถ้าตามโมเดลที่ใช้กันทั่วไปมักจะมี 7 หรือ 8 ขั้นตอน อย่างไรก็ตาม เมื่อนำมาปฏิบัติจริงๆ จากประสบการณ์ของดิฉันนั้น องค์กรที่ทำได้ดีและมีความคืบหน้า ไม่ได้เริ่มเป็นลำดับตามนั้น แต่เป็นองค์กรที่เริ่มจากการวิเคราะห์ตนเองก่อน ว่าปัจจุบันอยู่ตรงไหน และสามารถทำหลายขั้นตอนไปพร้อมกันได้ เพื่อให้เกิดประสิทธิผลเร็วที่สุดค่ะ

(C)Copyright – All rights reserved.

        แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล – ผู้ออกแบบและสอนหลักสูตรการโค้ชในองค์กร

 เพื่อไปสู่วัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

ที่ได้รับการรับรองมาตรฐานการเรียนการสอน โดย ICF (International Coach Federation)

AcComm & Image International-

Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

Contact: 2197 4588-9, Email:  info@aclc-asia.com

Official website, please click:   www.aclc-asia.com

อบรมภาวะผู้นำ

รายละเอียดหลักสูตร click  www.spg-asia.com

พัฒนาภาวะผู้นำ 

บทความ โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ 

หนึ่งในความหมายของ “ภาวะผู้นำ” คือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น โดยเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเอง โดยสร้างแรงบันดาลใจได้ และนำให้พวกเขาสามารถบรรลุผลลัพธ์ของงานและองค์กรได้   “การพัฒนาภาวะผู้นำ”  จึงเป็นเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญอันดับแรกๆ มาตลอด ภาวะผู้นำ สามารถเรียนรู้และพัฒนาได้ อย่างไรก็ตามหลากหลายองค์กร ก็ยังไม่พอใจกับประสิทธิผลของการพัฒนาในด้านนี้มากนัก อีกทั้งเห็นว่า เมื่อส่งคนไปเข้าอบรมแล้ว ไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างไร หรือบางคนก็ดีขึ้นพักเดียว และกลับไปเหมือนเดิม

อบรมภาวะผู้นำ โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การอบรมภาวะผู้นำสองสามวัน อาจช่วยให้คนได้รับความรู้ถึงบทบาทหน้าที่และคุณสมบัติที่ดี (Know How) อย่างไรก็ตาม การที่จะบอกว่า คนๆหนึ่ง มีภาวะผู้นำหรือไม่ ผู้ที่บอกได้ดีที่สุด ไม่ใช่ผู้สอนในการอบรม ไม่ใช่ตัวผู้เรียนเอง แต่คือผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ตามของคนๆนั้นในการทำงานจริง  หมายถึงว่า เขาได้ลงมือปฏิบัติ หรือเปลี่ยนแปลง พัฒนาภาวะผู้นำของตนเอง (Show How) ให้เป็นที่ประจักษ์ในการนำผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาได้ด้วย

ดร. มาแชล โกลด์สมิท โค้ชผู้บริหารและภาวะผู้นำระดับโลก ได้ศึกษาการพัฒนาภาวะผู้นำขององค์กรยักษ์ใหญ่แปดองค์กรด้วยกัน ห้าในแปดองค์กรเน้นไปที่กลุ่มผู้นำที่มีศักยภาพสูง มีผู้เข้าร่วมการพัฒนาประมาณ 73 – 354 คน อีกสามองค์กรได้รวมผู้บริหารและผู้จัดการทั้งระดับกลางและระดับสูงในองค์กรเกือบทั้งหมด ประมาณ 1,528 ถึง 6,478 คน  ในด้านความหลากหลายของเชื้อชาติ มีเพียงองค์กรเดียวที่เป็นผู้บริหารชาวอเมริกันทั้งหมด นอกนั้นเป็นองค์กรที่รวมผู้บริหารและผู้จัดการจากประเทศต่างๆ เข้ามาร่วมในการพัฒนาด้วย  ดร.มาแชล โกลด์สมิท ต้องการค้นหาว่า อะไรที่จะช่วยให้การพัฒนาภาวะผู้นำมีประสิทธิผล และทำให้พฤติกรรมผู้นำมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน

สิ่งที่องค์กรเหล่านี้มีคล้ายกันคือ ก่อนการพัฒนา ได้มีการศึกษาล่วงหน้า ว่าผู้นำในองค์กรจะเผชิญความท้าทายอะไรบ้าง ท่ามกลางการเติบโตหรือการแข่งขันของธุรกิจ มีการระบุออกมาก่อนว่า รูปแบบและพฤติกรรมผู้นำที่องค์กรต้องการเป็นอย่างไร และสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กรหรือไม่ จากนั้นปรับใช้รูปแบบและพฤติกรรมนี้เป็นแบบประเมิน 360 องศา เพื่อให้ผู้เข้ารับการพัฒนา ได้รับการประเมิน 360 องศา จากคนรอบตัว หลังจากนั้นให้แต่ละคนระบุด้านที่ตนเองควรโฟกัสในการพัฒนา แต่ละองค์กรมีรูปแบบการอบรม และการติดตามผลที่ต่างกันไป

Marshall Goldsmith and Atchara Juicharern
Dr. Marshall Goldsmith and Dr. Atchara Juicharern

ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) ได้ศึกษาวิธีการพัฒนาภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล เพื่อให้คุ้มค่ากับการลงทุน และช่วยให้พฤติกรรมผู้นำในองค์กรมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีอย่างยั่งยืน สามบทเรียน จากผลการศึกษาครั้งนี้คือ

หนึ่ง การติดตามผลที่ถูกต้องมีความสำคัญ แปดองค์กรยักษ์ที่เข้าร่วมการศึกษาครั้งนี้ มีรูปแบบการอบรมที่ถึงแม้จะแตกต่างกัน แต่มีการกระตุ้นการติดตามผลที่เป็นระบบ เช่น องค์กรด้านธุรกิจการเงินแห่งหนึ่ง หลังจากการอบรมภาวะผู้นำ 5 วัน จัดให้ผู้จัดการแต่ละคนได้รับการโค้ชจากหน่วยงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ส่วนอีกที่ เป็นธุรกิจเภสัชภัณฑ์และสุขภาพ  ผู้เข้าร่วมอบรมมีตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการรวมกว่าสองพันคน มีการอบรมภาวะผู้นำ หนึ่งวันครึ่ง จากนั้นมีที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยกระตุ้นและติดตามผล

เนื่องจากภาวะผู้นำ เป็นเรื่องของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน ทุกองค์กรที่เข้าร่วมจึงมีการสนับสนุนให้ผู้เข้าอบรมทุกคนได้ติดตามผลด้วยตนเอง โดยการพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา ประมาณ 3 ถึง 16 คน เพื่อขอคำแนะนำดีๆ และจากนั้นมีการกลับไปถามความคืบหน้า ว่าพวกเขาสังเกตเห็นได้ถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่ผู้เข้าอบรมเหล่านี้ตั้งใจหรือไม่ แต่ก็ไม่ใช่ผู้เข้าอบรมทุกคนที่ปฏิบัติตามวิธีดังกล่าวนี้

ทีมศึกษาของ ดร. มาแชล โกลด์สมิท ได้สำรวจความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานของผู้เข้าอบรม 11,480 คน ในช่วง 3 ถึง 12 เดือน หลังจากการอบรม รวมแล้วกว่า 86,000 คำตอบที่ได้รับ ผลที่ออกมาคือ ผู้เข้าอบรมที่ติดตามผลกับเพื่อนร่วมงานดังที่กล่าวมาอย่างสม่ำเสมอ ไม่ว่าจะเป็นในยุโรป อเมริกา หรือเอเชีย ได้รับการประเมินว่า การพัฒนาของพวกเขามีประสิทธิผล หรือมีการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี  ส่วนกลุ่มที่ไม่ติดตามผลดังกล่าวนี้ ได้รับการประเมินว่าติดลบ และไม่ค่อยมีประสิทธิผลในการพัฒนา

บทเรียนที่สอง คือ การศึกษานี้พบว่าไม่ว่าจะเป็นโค้ชมืออาชีพที่ว่าจ้างมาจากภายนอกองค์กร หรือเป็นคนในองค์กรเอง ช่วยกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกได้เหมือนๆกัน หากเป็นโค้ชในองค์กร ประเด็นที่ต้องระวังคือ การรักษาความลับ และการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้ที่ทำหน้าที่โค้ช

บทเรียน ที่สาม การเรียนรู้จากการพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน และติดตามผลอย่างต่อเนื่อง มีความสำคัญมาก มีองค์กรในกลุ่มศึกษานี้ ใช้การเรียนรู้ดังกล่าว โดยปราศจากรูปแบบอบรมที่เป็นทางการ ปรากฏว่า มีผลการพัฒนาที่ดีมากได้เช่นกัน

หากองค์กรของท่านกำลังการพัฒนาภาวะผู้นำ ให้ผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กร หากนำวิธีการนี้มาปรับใช้ ดิฉันเชื่อว่าท่านจะได้รับประโยชน์ไม่น้อยเลย

(C) Copyright – All rights reserved.

พัฒนาภาวะผู้นำ โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

Executive Coaching, please click:

https://leader-as-coach-training.com/2016/12/29/executive-coaching-thailand/

ติดตามบทความอื่นๆ ใน Post Today เกี่ยวกับภาวะผู้นำ Click Link: 

ภาวะผู้นำสตรี: http://www.posttoday.com/biz/aec/news/305827

ปั้นผู้บริหารเก่งแบบไร้พรมแดน: http://www.posttoday.com/biz/aec/news/279068

ประเมินภาวะผู้นำได้อย่างไร (ตอนที่ 1):http://www.posttoday.com/biz/aec/column/430267

ประเมินภาวะผู้นำได้อย่างไร (ตอนที่ 2):http://www.posttoday.com/biz/aec/column/431557

AcComm & Image International – Thailand Official Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Leadership Development

Official website:  www.spg-asia.com

Leader as Coach

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ บรรยายเรื่อง Leader as Coach

ในงาน PMAT 50th Anniversary International Conference on

Building People Capability for Organization Sustainability – June 27-28,2016

 

Official website, please click http://www.aclc-asia.com

พัฒนาภาวะผู้นำสี่แบบ

 โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ปัจจุบัน องค์กรคาดหวังให้ผู้บริหารและผู้จัดการ พัฒนาภาวะผู้นำของตนอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างประสิทธิผลให้ทีม ให้พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง หรือเพื่อเป็นผู้นำที่สามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงาน   

การวิเคราะห์เพื่อพัฒนาภาวะผู้นำ และเพื่อเป็นแนวทางในการกำหนดโฟกัส การพัฒนาภาวะผู้นำนั้น ทำได้หลายแบบ เช่น ให้ทำแบบวิเคราะห์ หรือจะเก็บความคิดเห็นจากคนรอบๆตัวก็ได้ วันนี้ขอยกตัวอย่างสี่สไตล์พฤติกรรมผู้นำ และแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำ ในด้านสไตล์พฤติกรรมคร่าวๆ ดังนี้  

อบรมการพัฒนาภาวะผู้นำ

ผู้นำสไตล์จอมบงการ  สไตล์นี้ต้องการกำหนด สั่งการด้วยตนเอง และมุ่งไปที่ผลลัพธ์ของงาน จึงทำให้มองข้ามความรู้สึกได้  มักอดทนรับฟังผู้ใต้บังคับบัญชาของตนได้น้อย และมองว่าการฟังให้ครบถ้วนและสะท้อนกลับเพื่อแสดงความเข้าใจนั้น เป็นเรื่องไร้สาระและเสียเวลา  ในการให้ Feedback กับลูกน้อง ก็มักจะพูดตรงแบบขวานผ่าซาก และไม่ได้สร้างสมดุลกับการให้กำลังใจ  การพัฒนาผู้นำสไตล์นี้ จะว่าง่ายก็ง่าย เพราะพูดตรงๆได้เสมอ และหากคุยจากข้อเท็จจริง ก็จะเข้าใจกันได้รวดเร็ว ความท้าทายอยู่ที่ การทำให้ผู้นำสไตล์นี้ตระหนักถึงความสำคัญของการรับฟังผู้อื่น เช่นฟังให้จบก่อนตัดบท ไม่สรุปไปก่อน และกระตุ้นให้ชื่นชมผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย มิใช่ดุว่าอย่างเดียว

อบรมการพัฒนาภาวะผู้นำ

ผู้นำสไตล์เจ้าเสน่ห์ เป็นคนคุยสนุก ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมแตกต่างได้เร็ว สร้างบรรยากาศการสนทนาเชิงบวก เป็นกันเอง เป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดี อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ผู้นำสไตล์นี้คุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นระบบมากขึ้น ต้องส่งเสริมให้เขาวางแผน และติดตามผลการพัฒนาของผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่อให้สัญญาแล้ว ก็ควรทำตามนั้น เพราะสไตล์นี้มีแนวโน้มขี้ลืม

อบรมทักษะการสื่อสาร แอคคอมแอนด์อิมเมจอินเตอร์เนชั่นแนล

ผู้นำสไตล์รักสันติ  เป็นผู้ฟังชั้นยอด ให้ความเข้าอกเข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชาของตน ประหนึ่งดูแลคนในครอบครัว ผู้นำสไตล์นี้จะทำอะไรก็จะคิดถึงความรู้สึกของผู้อื่น ความท้าทายคือ การกระตุ้นให้ผู้นำสไตล์นี้กล้าให้ Feedback กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีพฤติกรรมไม่เหมาะสม หรือมีผลงานต่ำว่าความคาดหวังอย่างตรงไปตรงมามากขึ้น ความลังเลอาจส่งผลในการเปลี่ยนแปลงพัฒนาให้ทันกาลได้

อบรม การพัฒนาภาวะผู้นำ

ผู้นำสไตล์ เจ้าระบบ  ชอบคิดวิเคราะห์ รับฟัง มากกว่าพูด มีข้อมูลแน่นและตรวจสอบความถูกต้อง เมื่อผู้นำสไตล์นี้คุยกับผู้ใต้บังคับบัญชา ก็จะทำแบบมีแบบแผน นัดแล้วมาตรงเวลา เชื่อถือได้ แต่ในการที่ผู้นำสไตล์นี้จะร่วมงานกับผู้อื่นได้ดี ต้องพัฒนาเสริมทักษะด้านการสร้างปฏิสัมพันธ์ การชื่นชม ให้กำลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา

การเข้าใจสไตล์ตนเอง ทำให้มีแผนที่ในการพัฒนาภาวะผู้นำของตน ไปสู่การเป็นผู้นำที่มีความสำเร็จทั้งด้านผลการปฏิบัติงานและการบริหารคนค่ะ

แบบประเมินสไตล์ภาวะผู้นำ ในราคาเป็นกันเอง พร้อมคำอธิบายและคำแนะนำในการพัฒนา

ติดต่อ +662 1974588 คุณศรัณย์

รายละเอียดหลักสูตร อบรมภาวะผู้นำ กรุณาคลิ๊กที่ www.aclc-asia.com 

©Copyright – All rights reserved. AcComm & Image International

Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

On-line Leadership Assessment Available

อบรมการพัฒนาภาวะผู้นำ
– All rights reserved. AcComm & Image International

 

การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง และสไตล์พฤติกรรม DISC

การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง Leadership Development

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ   Official website, please click:

http://www.aclc-asia.com 

เข้าใจสไตล์พฤติกรรม DISC กับการนำการเปลี่ยนแปลง

ขั้นตอนแรกๆ ของการบริหารจัดการ เพื่อนำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล คือเข้าใจสไตล์พฤติกรรมของบุคลากรในทีม ว่าแต่ละสไตล์ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงต่างกันอย่างไร

เมื่อเข้าใจพฤติกรรมแต่ละแบบแล้ว ช่วยให้ผู้นำวางแผนในการสื่อสารและสนับสนุนบุคลากรแต่ละสไตล์ได้ดีขึ้น นอกจากนั้น ในการที่สามารถวิเคราะห์คนได้ และใช้คนเป็น ยังช่วยให้ผู้นำสร้างทีมแนวร่วมผลักดันการเปลี่ยนแปลงได้แบบ Put the right man on the right job อีกด้วย

ขอยกตัวอย่างความแตกต่างพฤติกรรมสี่แบบ DISC

สไตล์ D หรือ Dominance เป็นกลุ่มที่ มองหาความเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว ไม่ชอบทำอะไรแบบเดิมๆ  อีกทั้งมองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องจำเป็นอยู่แล้ว  มองว่าความคืบหน้าเป็นไปไม่ได้ถ้าไม่เปลี่ยน กลุ่มนี้มักชอบเป็นผู้ริเริ่ม มองหาวิธีการใหม่ๆ ชอบการแข่งขัน จึงต้องการเป็นที่หนึ่งในการริเริ่ม

สไตล์ I หรือ Influence เป็นกลุ่มที่ชอบความแปลกใหม่เช่นกัน มักมองเรื่องการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องน่าตื่นเต้น  อย่างไรก็ตามกลุ่มนี้มักไม่ลืมที่จะมองหาว่าใครอาจได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง  สไตล์นี้เก่งที่จะจูงใจ โน้มน้าวให้เกิดความร่วมมือ กลุ่มนี้มักให้ความสำคัญกับภาพลักษณ์ และมองหาการพัฒนา ปรับปรุงในด้านนี้ด้วย

สไตล์ S หรือ Steadiness เป็นกลุ่มที่ไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงบ่อยๆ  นอกจากเกิดภาวะวุ่นวายจริงๆ  มองว่าไม่เสีย จะซ่อมทำไม กลุ่มนี้ต้องการทราบโดยละเอียดว่าเราจะทำอย่างไรบ้างในกระบวนการ  จึงมักดูเหมือนเขาต่อต้านการเปลี่ยนแปลง  ในการเปลี่ยนแปลงเขาต้องการการสนับสนุน และไม่ต้องการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยลำพัง อย่างไรก็ตาม สไตล์ S มักเข้าอกเข้าใจ และใส่ใจต่อความรู้สึกของผู้ได้รับผลกระทบได้ดี

สไตล์ C หรือ Compliance เป็นกลุ่มที่มองหาข้อเท็จจริง และข้อมูลเพื่อช่วยในการเปลี่ยนแปลง ต้องการทราบเหตุผลที่เปลี่ยนแปลง  อาจปรับเปลี่ยนได้ช้าเนื่องจากคิดเป็นระบบและตามเหตุผล  ต้องการพิสูจน์หรือทดสอบการเปลี่ยนแปลงก่อน หากให้ข้อมูลเขาอย่างเครบถ้วนเป็นระบบ กลุ่มนี้ก็จะช่วยวิเคราะห์ข้อดี ข้อเสียของการเปลี่ยนแปลงได้ดี และนำเสนอแนวทางแก้ไขที่ละเอียดให้ทีมได้

All rights reserved.  AcComm & Image International.

*************************