อบรม Coaching

Coaching Quick Tip – การโค้ชที่ดีเป็นอย่างไร

Thailand Coaching by AcComm and Image International

Thailand Coaching by AcComm and Image International 1506231953928

1506231959696

Official website: www.aclc-asia.com

บทความด้านการโค้ช

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

เมื่อเร็วๆนี้ ดิฉันได้มีโอกาสร่วมบรรยายหัวข้อเรื่องวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Creating Coaching Culture) ในงานประชุมนานาชาติของกลุ่มพันธมิตรการโค้ชในเอเชีย Asia Pacific Alliance of Coach 2017 โดยร่วมบรรยายกับโค้ชอีกสองท่านซึ่งเป็นโค้ชชาวเยอรมันที่อาศัยอยู่ในฮ่องกง และอีกท่านหนึ่งมาจากประเทศจีน โดยมีผู้ดำเนินการในช่วงนี้เป็นโค้ชชาวอเมริกัน

มุมมองของเราเหมือนกันสามข้อ: (Perspective about Coaching Culture)

ในการปรับตัวเข้าสู่องค์กรในยุคดิจิทัล ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องใช้การโค้ชทีมงานเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม
ในการสร้างวัฒนธรรมการโค้ช (Coaching Culture) ไม่ใช่เริ่มจากผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ควรมีแนวทางไปควบคู่กัน คือทั้งจากบนสู่ล่าง (Top-down) และล่างไปสู่บน (Bottom-up)
ควรมีการประเมินและติดตามความคืบหน้าสม่ำเสมอ สำหรับอุปสรรคในการส่งเสริมการโค้ชในองค์กรของแต่ละประเทศ มีความคล้ายกันคือ ความเข้าใจผิดที่ว่า การโค้ชคือการสอนแบบสั่งการ

ด้านตลาดการโค้ชมีการเติบโตต่อเนื่อง จากข้อมูลของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ปัจจุบันมีโค้ชมืออาชีพจากทั่วโลกอยู่ประมาณ 53,300 คน สร้างรายได้โดยรวมต่อปีอยู่ที่ประมาณ $2.356 billion USD ซึ่งสูงขึ้นกว่าเมื่อสี่ปีที่แล้ว 19% จำนวนสมาชิกของสหพันธ์โค้ชนานาชาติที่เพิ่มขึ้นทุกปี แสดงให้เห็นถึงความสนใจในการได้รับข่าวสารและการพัฒนาทักษะการโค้ชอีกด้วย

ในปี ค.ศ. 2004 สหพันธ์โค้ชนานาชาติมีสมาชิกอยู่เพียง 7,912 คน แต่ในปัจจุบันมีจำนวนสูงขึ้นถึง 32,681 คน จาก 143 ประเทศ

สำหรับโค้ชที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) มีจำนวนสูงขึ้นทุกปีเช่นกัน ปัจจุบันมี 21,614 คน จาก 120 ประเทศ สำหรับในเอเชีย มีโค้ชซึ่งได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ 2,449 คน เป็นอันดับสามรองจากอเมริกาเหนือ (10,021 คน) และยุโรปตะวันตก (5,152 คน)

หากเปรียบเทียบประเทศต่างๆในเอเชีย ประเทศที่มีโค้ชที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติมากที่สุดในเอเชียคือ ประเทศอินเดีย (571 คน) อันดับสองคือประเทศจีน (373 คน) สามคือประเทศญี่ปุ่น (368 คน) อันดับสี่คือประเทศสิงคโปร์ (322 คน) ห้าคือเกาหลีใต้ (195 คน) หกคือไต้หวัน (130 คน) และประเทศไทยอยู่ที่อันดับเจ็ด (129 คน)

ขอบคุณข้อมูลจาก สหพันธ์โค้ชนานาชาติ ข้อมูล ณ. เดือนมิถุนายน 2560 ดูข้อมูลเพิ่มเติมได้จาก (for more information about latest data, please click: http://www.coachfederation.org)

Contact us: Tel: (66) 2197 4588-9

Email. info@spg-asia.com, info@aclc-asia.com

Official website: http://www.aclc-asia.com

Leadership Development

Official Website: www.aclc-asia.com

บทความ Growth Mindset และการพัฒนาทีมงาน

บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ปัจจุบัน การสนับสนุนให้คนในองค์กรมี Growth Mindset และความสนอกสนใจในการเรียนรู้และใส่ใจพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะปริมาณและความคาดหวังในการสร้างผลงานทำให้คนในองค์กรใช้เวลาแต่ละวันไปกับการบรรลุเป้าหมายระยะสั้น จนลืมเลือนการเรียนรู้เพื่อความสำเร็จในระยะยาว

ในการกระตุ้นให้บุคลากรในทีมงานเรียนรู้ เติบโต ผู้นำอาจเริ่มจากการลองประเมินสถานการณ์ปัจจุบันในทีมก่อนว่ามีประกอบในเก้าข้อนี้หรือไม่

สังเกตได้ว่าบุคลากรมีความสนใจเข้ามามีส่วนร่วมในการเรียนรู้ ถึงแม้จะเป็นเรื่องใหม่ๆ ที่พวกเขายังไม่คุ้นเคยมาก่อน
ในทีมงานต่างๆ ผู้นำทีมมักมีการสนทนาที่กระตุ้นให้สมาชิกในทีมฝึกคิดด้วยตนเอง และกล้าที่จะแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ ถึงแม้จะแตกต่างจากผู้อื่น
ความคิดเห็นใหม่ๆ ไม่โดนฆ่า หรืออีกนัยหนึ่งคือ การทดลองไอเดียใหม่ๆ ในทีมงานต่างๆ ได้รับการรับฟังหรือการสนับสนุน
ความผิดพลาดที่เกิดขั้นในงาน คนมองว่าเป็นโอกาสในการเรียนรู้ และเป็นโอกาสในการนำมาพัฒนาให้ดีขึ้น
การพัฒนาและโอกาสในการเรียนรู้ในองค์กร ไม่ได้ถูกจำกัดไว้ที่ระดับใด ระดับหนึ่งในองค์กร แต่ได้รับโอกาสทุกระดับ อย่างไรก็ตามมีการจัดให้เหมาะสมกับเวลาของแต่ละระดับ
องค์กรเสนอรูปแบบการเรียนรู้ที่หลากหลาย ไม่น่าเบื่อ เช่น การเรียนรู้โดยการรับฟังและคิดสะท้อนตามไปด้วย (Learning by listening and reflection), เรียนรู้โดยการนำมาถ่ายทอดต่อให้ผู้อื่นฟัง (Learning by sharing) และ เรียนรู้โดยการลงมือปฏิบัติ (Learning by doing) เป็นต้น
บุคลากรรับรู้ได้ว่า องค์กรของเรามีแผนหรือระบบการพัฒนาผู้สืบทอด หรือมีคู่มือเพื่อให้แนวทางพัฒนาตนเองเพื่อไปสู่ตำแหน่งที่สนใจในอนาคต และผู้นำสนับสนุนให้บุคลากรมีความก้าวหน้า
บุคลากรมองว่า โอกาสในการไปเรียนรู้ หรือเข้าอบรม เป็นรางวัลที่ได้รับ
สิ่งแวดล้อมในองค์กรสนับสนุนนวัตกรรม เช่น สถานที่ทำงานที่มีพื้นที่ ที่เปิดให้นำความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์มาแบ่งปันกัน

หากพบว่ายังขาดข้อใดไป ก็สามารถเพิ่มเสริมสนับสนุนในแต่ละข้อได้ เช่น ในข้อหนึ่งถึงสี่ ผู้นำของทีมควรเพิ่มการสนทนาแบบโค้ชกับทีมงาน เพราะการโค้ชหมายถึงการตั้งคำถามที่ดีด้วย เพื่อกระตุ้นความสนใจให้คนเข้ามามีส่วนร่วม

ในข้อ ห้าและข้อหก องค์กรสามารถเพิ่มรูปแบบการเรียนรู้ที่ผสมผสานวิธีการต่างๆ เพิ่มการเรียนรู้ผ่านสื่อที่มีประโยชน์ต่างๆ นอกเวลาอบรมด้วย ที่สำคัญการออกแบบเหล่านี้ควรปรับให้เหมาะสมกับการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-directed learning style) ของผู้เข้าร่วมด้วย

ในข้อเจ็ดถึงเก้า เป็นการเสริมเรื่องแรงจูงใจให้คนสนใจเรียนรู้ ซึ่งมีทั้งด้านจิตใจ และกระตุ้นด้วยสิ่งแวดล้อมภายนอก

***************************

Contact us: Tel: (66) 2197 4588-9 Email. info@aclc-asia.com

Official website: http://www.aclc-asia.com

หลักสูตร Coaching สำหรับผู้บริหาร

Official website, please click:

https://www.aclc-asia.com/coaching

ข้อมูลหลักสูตร Coaching:

https://www.aclc-asia.com/coaching

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรม ของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วยิ่งขึ้น มักมีคำถามว่าองค์กรและผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เป็นหนึ่งในกลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่นและศักยภาพในการก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual)

ระดับกระบวนการในองค์กร ในการสร้างความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมีกระบวนการที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ เพื่อเสริมความสอดคล้องในทิศทางและเป้าหมาย กระบวนการต่างๆควรช่วยเสริมคุณสมบัติ อย่างเช่น Aware (รู้เท่าทันและตระหนัก) , Agile and flexible (ความคล่องตัวและยืดหยุ่น) , Responsive to change (ตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว) , Culture of transparency (วัฒนธรรมที่โปร่งใส) , Collaboration and open communication (ประสานร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผย) เป็นต้น

ในระดับทีม ทุกทีมงานต้องพร้อมปรับทิศทางให้สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นทีมอาจจะไม่ส่งมอบผลงานตามความคาดหวัง

ในระดับบุคคล บุคลากรมากมายยังติดในพื้นที่ที่ตนเชื่อว่าปลอดภัย (Comfort Zone) อีกทั้งมีบุคลากรที่พร้อมจะแสดงศักยภาพแต่ขาดโอกาส และในบางกรณีผู้บริหารและผู้จัดการเองก็ต้องการการสนับสนุนในการช่วยให้ตนเองปรับเปลี่ยนเช่นกัน ซึ่งเราอาจเรียกว่า เป็นทักษะ Leading Self เพื่อเปลี่ยนตนเองให้ได้ก่อน ก่อนจะไปนำการเปลี่ยนแปลงในทีม ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องเพิ่มเสริมคุณสมบัติและความสามารถเช่น

Thrive in change – open and flexible (ก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดใจและยืดหยุ่น)
Participative and good listener (มีส่วนร่วมและเป็นผู้ฟังที่ดี)
Innovative and intuitive (ใช้นวัตกรรมและมีความคิดริเริ่ม)
Resilient (ฟื้นจากอุปสรรคได้เร็ว ล้มแล้วลุกได้เอง)
Developer of people and teams (เป็นนักพัฒนาคนและทีม)
Proactive thinking (คิดเชิงรุก)

สาเหตุหนึ่งที่วัฒนธรรมการโค้ชเกิดขึ้นได้ยาก เพราะผู้บริหารในบางองค์กรมีภาพในใจว่าการโค้ชซับซ้อน เข้าใจยาก และใช้เวลานานในการเรียนรู้

ในการสร้างสมรรถนะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการโค้ช จึงควรใช้โมเดลที่เข้าใจง่าย มีความสอดคล้องต่อเนื่องกัน เพื่อให้ทุกระดับในองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมและรวดเร็ว และต่อยอดของสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจไปในทิศทางเดียวกัน นำศักยภาพของทุกคนออกมาใช้ได้อย่างสอดคล้องและเต็มที่ และสร้างการส่วนร่วมและอย่างเต็มใจในการเปลี่ยนแปลง

*****************************************************

Email: info@aclc-asia.com

Official website: www.aclc-asia.com